Definición y orientación en las estrategias: cómo liderar una estrategia

Abstract

La creciente complejidad de los procesos empresariales se debe a los rápidos cambios de los entornos, la gran volatilidad de muchos de ellos y la imprevisible repercusión en el éxito empresarial. De una "estrategia" orientada fundamentalmente a los diseños internos del management empresarial se pasa a una "estrategia" dominantemente societaria en todas sus dimensiones políticas, económicas, sociales y la articulación de sus relaciones bajo un concepto complejo como el de Stakeholder en la contribución del entramado de la empresa con su entorno. Todo ello implica un nuevo liderazgo, otra forma de liderar los procesos y de actuar con la persona, tanto interna como externamente. La complejidad de los procesos de management, la exigencia de un liderazgo interdisciplinar, la creciente interdependencia con el ámbito político, económico, societario, obliga a imponer otra forma de pensar: la prioridad del pensamiento "global" como referencia. Aquí surge la figura del "estratega" que asume estas funciones estratégicas "globales" y su transmisión y ejecución en sus "partes". Su visión global para contribuir al liderazgo del CEO para que permita realizar los procesos de cambio y asistir a la estructura descentralizada, a las líneas de negocios, con el fin de actuar en este contexto complejo convirtiéndose en el elemento vital en búsqueda de la "cooperación", de la contribución de todos haciendo suyo los procesos estratégicos.

The increasing complexity of business processes is due to the rapid change in their environments, the high degree of volatility of many of them and their unforeseeable impact upon business success. There has been a transit from a strategy that was fundamentally oriented towards the business management’s internal design to a predominantly societal strategy in all of its political, economic and social dimension. Furthermore, the business’ relationships with its environment and its contribution to the same have been articulated around such a complex concept as that of the Stakeholder. All of the above requires a new form of leadership, a new way of leading processes and interacting with individuals, both internally and externally. The complexity of management processes, the demand for interdisciplinary leadership, the growing interdependence of the business and the political, economic and societal ambits all demand a different way of thinking with the priority of "global" thinking as the point of reference. From this demand springs the figure of the "strategist" who will take on such "global" strategic functions as well as transmitting and executing their different "parts". The strategist and his or her global vision will make an indispensable contribution to the CEO’s leadership, enabling processes of change and to take place and to the CEO to preside over the business’ decentralised structure. In such a complex context the strategist will become a vital element in the search for "cooperation"; in ensuring that everyone contributes to becoming "owners" of the strategic processes.